Cargos e Salários - Competências Organizacionais e o Preciosismo

O efeito positivo que existe e a importância estão inteiramente ligados ao sucesso de uma organização o que não é inteiramente entendido por grande parte dos empregados e das pessoas em si.

São muitas as empresas que para implantação de um processo de Gestão de Qualidade, vêm apresentando seus princípios, missões e visão.

O efeito positivo que existe e a importância estão inteiramente ligados ao sucesso de uma organização o que não é inteiramente entendido por grande parte dos empregados e das pessoas em si. Os efeitos produzidos são visíveis, no dia-a-dia das empresas, através de suas ações em todos os níveis o que muitas pessoas não percebem a não ser a “ideologia” das palavras. São poucas empresas que adotaram determinadas palavras por não entenderem a sua importância de balizadoras das regras ou dos princípios orientadores organizacional. Vamos entender um pouco sobre isso?

Missão 

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

Vamos tomar como base a Missão de uma empresa, hipotética, X, constituída em 1990, através de um processo participativo. Essa empresa é tradicional fabricante de máquinas e implementos agrícolas, sediada em, digamos, no Rio de Janeiro, tem um único sócio, e empresa líder mundial em máquinas agrícolas.

O que deve fazer a empresa? "Desenvolver, produzir e comercializar produtos e  serviços." Para quem deve fazer? "Destinam-se à agricultura." Para quem deve fazer? "Visa à satisfação do cliente." Como deve fazer? "Usa tecnologia adequada e qualidade superior." Onde deve fazer? "Considerando que a empresa X atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário explicitar o onde, com a preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a assimilação e conseqüente utilização". Qual responsabilidade social deve ter? "Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente."

Visão

"Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente." James Collins e Jerry Porras

Segundo Richard Allen, a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, aonde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos negócios e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados. A seguir se propõe um modelo de elaboração de visão corporativa e se relaciona as várias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. Enfatiza-se que redigir essa "Constituição" não é uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a organização.

 Uma conhecida canção diz que "em um dia claro você pode enxergar o infinito". Bonito. Por mais claro que o dia esteja, no entanto, não é possível enxergar muito longe sem um visão nítida.

Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria em prática. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas um capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.

Princípios

"Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não existem".Ilie Gilbert

Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.

Apesar de ser esse o termo mais utilizado, algumas empresas usam outros títulos tais como: Credo, Valores, Política, Filosofia, etc.

Para fundamentar a importância de a empresa explicitar seus Princípios, transcrevemos a síntese da pesquisa realizada por A. T. Kearney entre as empresas classificadas, desde 1990, dentre as 500 maiores pela revista Fortune, e divulgada pela publicação Boardroom Reports, em 2010.

A pergunta formulada aos principais executivos das empresas foi: "A que fatores você atribui o sucesso de sua empresa ?"

A síntese das respostas de empresas como a Coca-Cola, IBM, GE, P&G, AMBEV, Johnson & Johnson e 3M, está abaixo.

O Segredo do sucesso das 500 maiores da Fortune

Nossa experiência sugere que os seguintes temas sejam considerados:

Contato permanente com clientes

Estrutura com poucos níveis

Executivos inovadores e empreendedores

Na IBM uma das empresas pesquisadas, a importância dos Princípios pode ser constatada nas palavras de Thomas Watson Jr., filho do fundador e atual presidente do Conselho da empresa, citadas no livro "A empresa e seus credos".

"Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso, deve ter um sólido conjunto de Princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e ações. Acredito que o mais importante fator isolado de sucesso empresarial é a observância fiel desses Princípios." "Atribuo nosso sucesso principalmente à força dos Princípios da IBM." Thomas J. Watson Jr. – IBM

Um dos bestsellers mundiais na área de administração, traduzido para 13 idiomas, o livro "Teoria Z", de William Ouchi, dedica dois capítulos ao tema Princípios, onde afirma que:

"A base de qualquer empresa X é a filosofia. Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto de princípios coerentes e integrados, elas tem maior probabilidade de êxito a longo prazo. Uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. 

Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura. É preciso que a filosofia esteja ao alcance de todos os empregados, sob a forma de um pequeno manual, como foi feito pela HP, Rockwell, Boeing, Eli Lilly e Intel." William Ouchi - Teoria Z

Vamos citar um trecho do livro "Virando a própria mesa", de Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado para pronunciar palestras até pelo Conselho de Administração da GM Americana.

"Credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de serem praticados com religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já nasça prostituído? Não, ainda é muito melhor ter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda organização o que são seus ideais."

Já que vimos a importância do assunto, você deve estar se perguntando como explicitar os Princípios da sua empresa.

Temas para Princípios

Clientes 

Recursos Humanos 

Ética

Imagem 

Qualidade 

Participação 

Comunitária 

Parceria 

Tecnologia 

Ecologia 

Sigilo 

Comunicação 

Transparência 

Etc.

É importante afirmar que, em geral, as empresas tem Princípios, mas nem sempre explicitados, o que reduz em muito sua força como elemento para tornar homogêneo o comportamento e o processo decisório. Lembramos que os Princípios atuam como referências para a atuação dos funcionários no dia-a-dia da empresa.

Após a identificação da missão, princípios e visão, fica muito mais fácil de mapearmos as competências (core competence) organizacionais as quais podemos classificar em: competências técnicas; competências comportamentais.

Competências Técnicas:

Escolaridade; 

Experiência; 

Idiomas;

Cursos Técnicos.

Competências Comportamentais: 

Conhecimento; 

Comunicação; 

Redação e Gramática; 

Negociação; 

Relacionamento Interpessoal; 

Trabalhar em equipe; 

Entre outras.

Após a identificação das competências baseadas nos princípios, missão e visão, será necessário: definição, graduação e pontuação de cada grau, o que completa o mapa das competências organizacional.

De posse do mapa de competências inicia-se o processo que chamamos de Avaliação dos Cargos onde iremos identificar as competências requeridas pelo universo de cargos na organização que dará origem ao peso de cada cargo em pontos.

A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de RH, como segue: 

Sistema de Gestão de Pessoas por Competências

Avaliação de Resultados;

Encarreiramento;

Remuneração Estratégica;

Treinamento e Desenvolvimento;

Sucessão de Carreiras;

Recrutamento e Seleção por Competências.

Através do mapeamento das competências, podemos implementar o Sistema de Gestão por Competências; Gerenciamento de Carreiras; Sistema de Remuneração por Competências; Treinamento e Desenvolvimento; Sistema de Recrutamento e Seleção por Competências; Sucessão de Careiras; e Avaliação de Resultados por Competências.

Vamos falar um pouco mais a respeito do Sistema de Recrutamento e Seleção por Competências.

Identificar os candidatos que mais se aproximam do perfil da vaga é o que chamamos de Recrutamento e, após a conclusão dessa etapa, podemos passar para a etapa seguinte que é a Seleção do candidato que se alinha ao perfil da vaga.

Hoje se tornou até comum ouvir nos principais noticiários "falta mão de obra qualificada no mercado". Será que falta mesmo? Alguns especialistas "entendidos" afirmam que sim, eu, porém, prefiro me arriscar e explicar determinados motivos que são responsáveis pelo "desaparecimento" de determinados profissionais.

Não está existindo uma padronização de competências organizacionais, pelo menos, dentro de um mesmo ramo de atividade. Cada empresa passa a mapear suas competências e adotando como modelo interno a ser seguido, implacavelmente, para atendimento da gestão da qualidade, tendo ou não a gestão da qualidade.

Se não houver critérios mais justos na identificação das competências, a busca por candidatos que se enquadrem ao perfil do cargo vai ficar cada vez mais complicado, pois, a cada dia, mais e mais empresas vão adotar o Sistema de Gestão por Competências.

De nada adianta adotar o SGC sem o suporte necessário de preparação, tanto dos empregados como dos novos empregados, nas competências não identificadas. É isso mesmo!

Se o candidato a empregado apresenta uma competência muito acima do requisito do cargo, logo se fala "você não atende o perfil do cargo". Se o candidato não apresenta a competência requerida, ele ouve a mesma frase "você não atende o perfil do cargo". Se o candidato apresenta a competência requerida em um grau mais baixo do requisitado, ele também ouve a mesma frase "você não atende o perfil do cargo". Isso é uma loucura! O candidato não é obrigado a adivinhar qual é o perfil do cargo que aquela empresa procura. Vamos partir do princípio que ainda não existe um manual indicando quais são os requisitos de cada cargo em cada empresa.

As organizações que adotarem o SGC, ou até mesmo o Sistema de Cargos e Salários por Competências, precisam se adaptar para preparar os novos empregados dentro de suas competências. Mesmo assim, num curto espaço de tempo iremos ter candidatos a empregado com competências desnecessárias para determinadas empresas, o que o colocaria em apuros no momento da seleção.

Nos dias atuais, é até preciosismo das pessoas dentro das organizações em pensarem que vai encontrar no mercado de trabalho candidatos alinhados ao perfil de suas vagas, isso é, se a empresa já tiver adotado o SGC e/ou Gestão de Cargos e Salários por Competências. Se não houver conscientização quando a esse problema, a seleção de candidatos será cada vez mais complicada.

Percebam quantas coisas hoje emperram o processo de seleção, uma está ligada diretamente as Competências e outra é o tempo imposto para o preenchimento da vaga, sem contar outros aspectos internos que contribuem para que as coisas não aconteçam.

Os profissionais de Recursos Humanos precisam despertar para a problemática que se instalou em diversas organizações e encontrar uma solução para que os candidatos saibam o que existe por trás "você não atende o perfil da vaga".

Face às exigências do TC 176 da ISO, as organizações procuram a melhoria contínua implementando o Sistema de Gestão por Competências e/ou Sistema de Cargos e Salários por Competência, não se preocupando, ou, não conhecendo os problemas que terão que enfrentar nas contratações futuras.

Outro dia, ministrando um curso de Gestão de Cargos, Salários e Remuneração, ouvi de uma das participantes do curso o seguinte comentário:

"Eu trabalho em uma empresa de call Center no Recrutamento e Seleção, quando não consigo encontrar um candidato alinhado ao perfil da vaga dentro do prazo estabelecido, contrato o candidato mais próximo do perfil e o envio ao treinamento e desenvolvimento. Mesmo que o novo empregado não consiga desenvolver as competências requeridas pela vaga, ele é enviado ao setor de trabalho mesmo sabendo-se que será dispensado no final do período de experiência mesmo sem achar um substituto".

Percebam que a organização não está se preocupando com os custos que envolvem um processo de Recrutamento, Seleção, Contratação, Treinamento e Dispensa e o retrabalho.

Quando citei acima que é até preciosismo de determinados profissionais, não quis de forma alguma atribuir a problemática a esses valorosos profissionais do sistema de Remuneração ou da Gestão da Qualidade. Todos nós sabemosque  o maior culpado são os responsáveis pelas organizações em não procurar entender o fator gerador.

De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os "gap's, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas. É, só que o tempo é curto e não dá para ficar fazendo comparações entre o ideal X real, é muito mais fácil perder dias e dias a procura do candidato perfeito. Será?!!!

Está mais do que provado que as pessoas têm gap's de competências e, os auditores da qualidade não estão fora dessa estatística. Diante desse cenário podemos até mesmo afirmar que os fatores de competências ficam difíceis de serem totalmente atendidos. Restringir a quantidade de competências para que os auditores não dêem uma não conformidade poderia gerar desvaloração no momento da Avaliação dos Cargos, não sendo possível a Gestão de Cargos e Salários pelo sistema de pontos.

Temos ainda muito a estudar nesse campo para que possamos chegar num denominador que agrade a todos sem colocar em risco a Gestão da Qualidade, a Gestão de Cargos e Salários e o Recrutamento e Seleção e o maior afetado o Sr. Candidato.

Penso que vou viver para ver isso!.

GERAÇÃO Y 

A Geração Y, também chamada geração do milênio ou geração da Internet , é um conceito em Sociologia que se refere, segundo alguns autores, como Don Tapscott, à corte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década de 1990, sendo sucedida pela geração Z.

A Geração Y, ao contrário do que muitos acreditam, não é uma legião de adolescentes revoltados ligados ao mundo fechado da comunicação tecnológica. São pessoas que possivelmente nasceram entre 1980 e 2000 (não há uma limitação específica), também conhecidos como filhos da geração X. 

É uma geração relativamente nova, e algumas de suas definições ainda estão sendo estabelecidas, além de suas características marcantes.

No aspecto geral, possuem em seu berço um mundo com tendências fortemente globalizadas e cercado de tecnologia em ascensão, desta forma é possível verificar a grande afinidade com as mudanças, principalmente no estilo de vida. 

Outro aspecto interessante dessa geração, é a forma como essas pessoas se comunicam na área profissional. 

Antes a comunicação era formal e de menor interação entre os colaboradores, principalmente quando se tratava de cargos superiores e inferiores, hoje não vemos mais essa formalidade, existe uma interação maior e troca de conhecimentos, sejam eles pessoas mais estudadas ou não. Este tipo de comunicação acaba rompendo barreiras e formando laços de amizade, sem esquecer o lado profissional. 

Trata-se de pessoas maduras, com maior inteligência emocional, que não misturam as situações. Podem ser melhores amigos, mas na hora do trabalho são totalmente profissionais, e por isso são considerados ótimos colaboradores, que não geram problemas desnecessários de relacionamento interpessoal. 

Para muitos especialistas e empresários, as pessoas  são ideais para fazer parte da equipe, pois garantem um ambiente de trabalho tranquilo e confiável, principalmente por que estas pessoas costumam ser fiéis ao que acreditam, e se empenham para cumprir suas metas e conquistarem seus objetivos dentro de uma empresa.

Algumas dicas valiosas para os gestores que desejam contratar este tipo de colaborador, é sempre estar disponível, o mais próximo possível para ouví-los, procure se comunicar através de vários meios: como redes sociais, e-mails e celular. 

Estes com certeza são os métodos mais eficazes para o contato com essas pessoas. Outra característica interessante desta geração, é que 1/5 dessas pessoas já são chefes de equipe, o que demonstra uma grande capacidade e espírito de liderança. Esta geração tem pressa de subir rápido de cargo e procuram atender a todas as necessidades da empresa, sem gerar concorrência entre os colaboradores da mesma. 

Devido a tais características, muitas vezes ligadas a pró-atividade e estilo de vida foi necessário re-estruturações em diversos segmentos do trabalho afim de adaptação. 

Não existem mais tantas salas e paredes como antigamente, o ambiente é mais limpo e aberto ao diálogo entre todos os integrantes da equipe.

A geração Y com certeza é composta por pessoas que vão gerar cada vez mais lucros para as empresas com uma mentalidade mais avançada. 

São os profissionais que melhor se adaptam a todas as áreas e que proporcionam aos líderes e donos de empresas os melhores resultados e certeza de bons negócios. 

A geração Y também são conhecidos por serem multitarefa, isto é, conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo, como falar no telefone, entrar em sites de relacionamentos, enviar mensagens e até mesmo ouvir músicas. 

Esta característica de multitarefa também é fortemente aliada e propiciada pela tecnologia. Na questão profissional, é muito valioso ter pessoas da geração Y na sua equipe, pois estes profissionais sempre estão em busca de informações novas, atualizadas e procuram por soluções rápidas e fáceis para os problemas.

Sem contar que são super aptos à tecnologias em geral, como o uso de computador para todos os tipos de tarefas, (já citei no capitulo anterior) até mesmo para ler livros, preferem escrever e-mails do que cartas e não costumam ser fiéis a marcas, o que gera maior concorrência entre os fabricantes em geral. 

De forma geral, os indivíduos caracterizados por serem da geração Y não possuem barreiras perante as tecnologias como as gerações anteriores. 

Em suma, o que podemos perceber na caracterização dessa geração, é que são pessoas bem resolvidas, inteligentes, que buscam ajudar o meio ambiente, pensam em atitudes sustentáveis, procuram ter menos filhos e tentam se engajar e planejar um futuro melhor para a próxima geração, que serão seus filhos. 

A geração Y é conhecida por ser uma geração que vivenciou muitos avanços tecnológicos, crescimento de diversos países, que acabaram tornando-se potências mundiais. As crianças da geração Y cresceram tendo o que muitos de seus pais não tiveram, como TV a cabo, videogames, computadores, vários tipos de jogos, e muito mais.  

Por terem esse contato todo com a tecnologia, acabaram ficando conhecidos por serem pessoas com QI, em sua grande parte, acima do normal para os nascidos na Geração X.

A Geração Y também é conhecida por ter grande muitos sonhos, e é normal encontrar jovens dessa geração que trocam de emprego frequentemente, porque no emprego anterior não eram desafiados e não tinham oportunidade de crescer profissionalmente. 

As empresas, sempre interessadas com o tipo de público que querem atingir, fazem diversas pesquisas de mercado para saberem qual o produto que a geração Y está interessada, como eles querem ser atendido, o que eles estão procurando,  pois é um público geralmente muito exigente, sempre antenados em novas tecnologias e novos produtos. 

A geração Y, também denominada como Millennials,  é um público ávido por inovações, querem ter sempre a televisão mais moderna, o smartphone  do momento, todos os produtos mais tecnológicos possíveis. Em contrapartida, a geração Y também ficou conhecida por ser a geração mais preocupada com o meio ambiente, uma vez que seus pais não se preocuparam tanto, eles estão muito interessados em deixar um bom lugar para seus filhos viverem. 

A entrada desses jovens no mercado de trabalho tem provocado alguns conflitos nas empresas, gerados, em muitos casos, pela diferença de estilos e pela pouca habilidade dos gestores em tratar algumas características dessa nova geração. 

Alguns gerentes e supervisores estão animados com a entrada da Geração Y no mercado, pois percebem que é uma geração com grande potencial e muitas qualidades a oferecer ao ambiente de trabalho. Mas o fato é que quase todos estão frustrados, preocupados e boquiabertos com a audácia de alguns de seus funcionários mais jovens. 

Esse conflito exige algumas reflexões sobre o papel de cada geração. 

No ambiente familiar, muitos dos atuais gestores são pais de jovens da Geração Y, que apostaram em uma educação mais liberal e tiveram dificuldades em colocar limites nos filhos e em exercer de forma plena a figura da autoridade. 

Agora, veem-se diante do desafio de lidar com a chegada da Geração Y nas empresas. Jovens que, formados nesse ambiente familiar mais democrático, acham natural questionar regras, querem ver seus desejos atendidos e acreditam que a empresa tem a obrigação de prover tudo o que precisam.

 Além da dificuldade dos pais/gestores em impor limites, o atual momento de aquecimento do mercado de trabalho é outro fator que contribui para dar a impressão de que a Y é mais inquieta, impaciente e menos comprometida do que as gerações anteriores. 

Como a grande maioria das empresas tem encontrado dificuldades em contratar profissionais qualificados para preencher seus quadros, os jovens profissionais passaram, então, a ser disputados pelo mercado. 

E não hesitam em buscar uma nova colocação se não estiverem satisfeitos com o atual empregador. É importante refletir se não estamos ‘mistificando a chamada geração Y, atribuindo-lhe características que, na verdade, são comuns aos jovens de qualquer geração ― como a impaciência, por exemplo, jovens profissionais sempre precisaram de orientação para entender que não se colhem resultados imediatos no trabalho.

É preciso que os gestores deixem claro que o relacionamento profissional exige a definição de compromissos e responsabilidades de ambos os lados, não apenas do empregador. 

Atrair e reter a Geração Y é hoje um grande desafio para as empresas. 

Para isso, é importante desenvolver e oferecer aspectos como: (1) práticas de remuneração compatíveis com o mercado; (2) negociação de horário de trabalho, quando possível; (3) oportunidades de desenvolvimento; (4) clareza das responsabilidades e dos resultados esperados; (5) reconhecimento pelos resultados; (6) oportunidade para os profissionais expressarem suas ideias; (7) acesso a quem toma decisões; e (8) possibilidade de balancear vida profissional e interesses pessoais. 

A nova roupagem do antigo conflito de gerações exige cuidado e esforço de ambos os lados. Cabe à Geração Y pensar sobre que tipo de comportamento leva ao reconhecimento, entendendo que ele é resultado do trabalho.

E cabe aos gestores mostrar aos jovens profissionais as perspectivas de futuro e desafios, como também os limites da organização Mas, acima de tudo, uma das coisas que ao longo destes anos tenho percebido, principalmente tendo meus filhos, Fabricio e Bruna,  como exemplo, é que a Geração Y, acima de tudo dá muita importância a flexibilidade do que próprio  fator salário.