GERAÇÃO Y 

A Geração Y, também chamada geração do milênio ou geração da Internet , é um conceito em Sociologia que se refere, segundo alguns autores, como Don Tapscott, à corte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década de 1990, sendo sucedida pela geração Z.

A Geração Y, ao contrário do que muitos acreditam, não é uma legião de adolescentes revoltados ligados ao mundo fechado da comunicação tecnológica. São pessoas que possivelmente nasceram entre 1980 e 2000 (não há uma limitação específica), também conhecidos como filhos da geração X. 

É uma geração relativamente nova, e algumas de suas definições ainda estão sendo estabelecidas, além de suas características marcantes.

No aspecto geral, possuem em seu berço um mundo com tendências fortemente globalizadas e cercado de tecnologia em ascensão, desta forma é possível verificar a grande afinidade com as mudanças, principalmente no estilo de vida. 

Outro aspecto interessante dessa geração, é a forma como essas pessoas se comunicam na área profissional. 

Antes a comunicação era formal e de menor interação entre os colaboradores, principalmente quando se tratava de cargos superiores e inferiores, hoje não vemos mais essa formalidade, existe uma interação maior e troca de conhecimentos, sejam eles pessoas mais estudadas ou não. Este tipo de comunicação acaba rompendo barreiras e formando laços de amizade, sem esquecer o lado profissional. 

Trata-se de pessoas maduras, com maior inteligência emocional, que não misturam as situações. Podem ser melhores amigos, mas na hora do trabalho são totalmente profissionais, e por isso são considerados ótimos colaboradores, que não geram problemas desnecessários de relacionamento interpessoal. 

Para muitos especialistas e empresários, as pessoas  são ideais para fazer parte da equipe, pois garantem um ambiente de trabalho tranquilo e confiável, principalmente por que estas pessoas costumam ser fiéis ao que acreditam, e se empenham para cumprir suas metas e conquistarem seus objetivos dentro de uma empresa.

Algumas dicas valiosas para os gestores que desejam contratar este tipo de colaborador, é sempre estar disponível, o mais próximo possível para ouví-los, procure se comunicar através de vários meios: como redes sociais, e-mails e celular. 

Estes com certeza são os métodos mais eficazes para o contato com essas pessoas. Outra característica interessante desta geração, é que 1/5 dessas pessoas já são chefes de equipe, o que demonstra uma grande capacidade e espírito de liderança. Esta geração tem pressa de subir rápido de cargo e procuram atender a todas as necessidades da empresa, sem gerar concorrência entre os colaboradores da mesma. 

Devido a tais características, muitas vezes ligadas a pró-atividade e estilo de vida foi necessário re-estruturações em diversos segmentos do trabalho afim de adaptação. 

Não existem mais tantas salas e paredes como antigamente, o ambiente é mais limpo e aberto ao diálogo entre todos os integrantes da equipe.

A geração Y com certeza é composta por pessoas que vão gerar cada vez mais lucros para as empresas com uma mentalidade mais avançada. 

São os profissionais que melhor se adaptam a todas as áreas e que proporcionam aos líderes e donos de empresas os melhores resultados e certeza de bons negócios. 

A geração Y também são conhecidos por serem multitarefa, isto é, conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo, como falar no telefone, entrar em sites de relacionamentos, enviar mensagens e até mesmo ouvir músicas. 

Esta característica de multitarefa também é fortemente aliada e propiciada pela tecnologia. Na questão profissional, é muito valioso ter pessoas da geração Y na sua equipe, pois estes profissionais sempre estão em busca de informações novas, atualizadas e procuram por soluções rápidas e fáceis para os problemas.

Sem contar que são super aptos à tecnologias em geral, como o uso de computador para todos os tipos de tarefas, (já citei no capitulo anterior) até mesmo para ler livros, preferem escrever e-mails do que cartas e não costumam ser fiéis a marcas, o que gera maior concorrência entre os fabricantes em geral. 

De forma geral, os indivíduos caracterizados por serem da geração Y não possuem barreiras perante as tecnologias como as gerações anteriores. 

Em suma, o que podemos perceber na caracterização dessa geração, é que são pessoas bem resolvidas, inteligentes, que buscam ajudar o meio ambiente, pensam em atitudes sustentáveis, procuram ter menos filhos e tentam se engajar e planejar um futuro melhor para a próxima geração, que serão seus filhos. 

A geração Y é conhecida por ser uma geração que vivenciou muitos avanços tecnológicos, crescimento de diversos países, que acabaram tornando-se potências mundiais. As crianças da geração Y cresceram tendo o que muitos de seus pais não tiveram, como TV a cabo, videogames, computadores, vários tipos de jogos, e muito mais.  

Por terem esse contato todo com a tecnologia, acabaram ficando conhecidos por serem pessoas com QI, em sua grande parte, acima do normal para os nascidos na Geração X.

A Geração Y também é conhecida por ter grande muitos sonhos, e é normal encontrar jovens dessa geração que trocam de emprego frequentemente, porque no emprego anterior não eram desafiados e não tinham oportunidade de crescer profissionalmente. 

As empresas, sempre interessadas com o tipo de público que querem atingir, fazem diversas pesquisas de mercado para saberem qual o produto que a geração Y está interessada, como eles querem ser atendido, o que eles estão procurando,  pois é um público geralmente muito exigente, sempre antenados em novas tecnologias e novos produtos. 

A geração Y, também denominada como Millennials,  é um público ávido por inovações, querem ter sempre a televisão mais moderna, o smartphone  do momento, todos os produtos mais tecnológicos possíveis. Em contrapartida, a geração Y também ficou conhecida por ser a geração mais preocupada com o meio ambiente, uma vez que seus pais não se preocuparam tanto, eles estão muito interessados em deixar um bom lugar para seus filhos viverem. 

A entrada desses jovens no mercado de trabalho tem provocado alguns conflitos nas empresas, gerados, em muitos casos, pela diferença de estilos e pela pouca habilidade dos gestores em tratar algumas características dessa nova geração. 

Alguns gerentes e supervisores estão animados com a entrada da Geração Y no mercado, pois percebem que é uma geração com grande potencial e muitas qualidades a oferecer ao ambiente de trabalho. Mas o fato é que quase todos estão frustrados, preocupados e boquiabertos com a audácia de alguns de seus funcionários mais jovens. 

Esse conflito exige algumas reflexões sobre o papel de cada geração. 

No ambiente familiar, muitos dos atuais gestores são pais de jovens da Geração Y, que apostaram em uma educação mais liberal e tiveram dificuldades em colocar limites nos filhos e em exercer de forma plena a figura da autoridade. 

Agora, veem-se diante do desafio de lidar com a chegada da Geração Y nas empresas. Jovens que, formados nesse ambiente familiar mais democrático, acham natural questionar regras, querem ver seus desejos atendidos e acreditam que a empresa tem a obrigação de prover tudo o que precisam.

 Além da dificuldade dos pais/gestores em impor limites, o atual momento de aquecimento do mercado de trabalho é outro fator que contribui para dar a impressão de que a Y é mais inquieta, impaciente e menos comprometida do que as gerações anteriores. 

Como a grande maioria das empresas tem encontrado dificuldades em contratar profissionais qualificados para preencher seus quadros, os jovens profissionais passaram, então, a ser disputados pelo mercado. 

E não hesitam em buscar uma nova colocação se não estiverem satisfeitos com o atual empregador. É importante refletir se não estamos ‘mistificando a chamada geração Y, atribuindo-lhe características que, na verdade, são comuns aos jovens de qualquer geração ― como a impaciência, por exemplo, jovens profissionais sempre precisaram de orientação para entender que não se colhem resultados imediatos no trabalho.

É preciso que os gestores deixem claro que o relacionamento profissional exige a definição de compromissos e responsabilidades de ambos os lados, não apenas do empregador. 

Atrair e reter a Geração Y é hoje um grande desafio para as empresas. 

Para isso, é importante desenvolver e oferecer aspectos como: (1) práticas de remuneração compatíveis com o mercado; (2) negociação de horário de trabalho, quando possível; (3) oportunidades de desenvolvimento; (4) clareza das responsabilidades e dos resultados esperados; (5) reconhecimento pelos resultados; (6) oportunidade para os profissionais expressarem suas ideias; (7) acesso a quem toma decisões; e (8) possibilidade de balancear vida profissional e interesses pessoais. 

A nova roupagem do antigo conflito de gerações exige cuidado e esforço de ambos os lados. Cabe à Geração Y pensar sobre que tipo de comportamento leva ao reconhecimento, entendendo que ele é resultado do trabalho.

E cabe aos gestores mostrar aos jovens profissionais as perspectivas de futuro e desafios, como também os limites da organização Mas, acima de tudo, uma das coisas que ao longo destes anos tenho percebido, principalmente tendo meus filhos, Fabricio e Bruna,  como exemplo, é que a Geração Y, acima de tudo dá muita importância a flexibilidade do que próprio  fator salário.

Tempo de Contribuição  e Salário de Contribuição

1 - Tempo de Contribuição para fins Previdenciários
1.1 - Introdução
1.2 - Tempo de Contribuição dos empregados e avulsos
1.3 - Tempo de Contribuição dos demais segurados
1.4 - O que é Considerado Como Tempo de Contribuição?
1.5 - O que não é considerado como tempo de contribuição?
1.6 - Tempo de atividade rural
1.7 - Tempo especial
1.8 - Tempo dos segurados que contribuem com alíquota reduzida
1.9 - A comprovação do tempo de contribuição
1.10 - Tempo reconhecido na Justiça do Trabalho

1 - Tempo de Contribuição para fins Previdenciários
        1.1 - Introdução

Para fins previdenciários, considera-se tempo de contribuição, o tempo contado de data a data, desde o início até a data do requerimento ou desligamento de atividade abrangida pela Previdência Social, descontados os períodos em que houve suspensão do contrato de trabalho, interrupção de exercício e desligamento da atividade.
A contagem do tempo de contribuição vai depender de cada categoria de segurado, do tipo de atividade, além de outras peculiaridades, conforme será demonstrado a seguir.

1.2 - Tempo de Contribuição dos empregados e avulsos

Para o segurado empregado e para o trabalhador avulso, é considerado tempo de contribuição todo vínculo empregatício independentemente se houve ou não o recolhimento das contribuições.
É que a responsabilidade pelo pagamento das contribuições para estes segurados é do empregador, logo, há presunção de recolhimento para o empregado e para o trabalhador avulso para fins de contagem de tempo e de carência.

Observe-se que também se enquadram na situação acima, os contribuintes individuais que prestam serviços à empresa que tem a responsabilidade pelo recolhimento da respectiva contribuição previdenciário.
Assim se, por exemplo, um segurado empregado comprovar o vínculo empregatício de um determinado período, ele terá direito a contar este período como tempo de contribuição, não necessitando comprovar o recolhimento das contribuições que são responsabilidade do empregador.

1.3 - Tempo de Contribuição dos demais segurados

Os contribuintes individuais que trabalham por conta própria, bem como os segurados facultativos necessitam comprovar o recolhimento das contribuições para o cômputo do tempo de contribuição.

1.4 - O que é Considerado Como Tempo de Contribuição?

O artigo 60 do Regulamento da Previdência Social (Decreto nº3.048/99) elenca 21 casos, entre outros, em que é contado o tempo de contribuição. São eles:
I - o período de exercício de atividade remunerada abrangida pela previdência social urbana e rural, ainda que anterior à sua instituição, respeitado o disposto no inciso XVII;

II - o período de contribuição efetuada por segurado depois de ter deixado de exercer atividade remunerada que o enquadrava como segurado obrigatório da previdência social;
III - o período em que o segurado esteve recebendo auxílio-doença ou aposentadoria por invalidez, entre períodos de atividade; (este interregno só será computado se entre períodos de atividade, ou seja, intercalado)

IV - o tempo de serviço militar, salvo se já contado para inatividade remunerada nas Forças Armadas ou auxiliares, ou para aposentadoria no serviço público federal, estadual, do Distrito Federal ou municipal, ainda que anterior à filiação ao Regime Geral de Previdência Social, nas seguintes condições:
a) obrigatório ou voluntário; e
b) alternativo, assim considerado o atribuído pelas Forças Armadas àqueles que, após alistamento, alegarem imperativo de consciência, entendendo-se como tal o decorrente de crença religiosa e de convicção filosófica ou política, para se eximirem de atividades de caráter militar;

VIII - o tempo de serviço público federal, estadual, do Distrito Federal ou municipal, inclusive o prestado a autarquia ou a sociedade de economia mista ou fundação instituída pelo Poder Público, regularmente certificado na forma da Lei nº 3.841, de 15 de dezembro de 1960, desde que a respectiva certidão tenha sido requerida na entidade para a qual o serviço foi prestado até 30 de setembro de 1975, véspera do início da vigência da Lei nº 6.226, de 14 de junho de 1975;
IX - o período em que o segurado esteve recebendo benefício por incapacidade por acidente do trabalho, intercalado ou não;

X - o tempo de serviço do segurado trabalhador rural anterior à competência novembro de 1991;
XI - o tempo de exercício de mandato classista junto a órgão de deliberação coletiva em que, nessa qualidade, tenha havido contribuição para a previdência social;
XII - o tempo de serviço público prestado à administração federal direta e autarquias federais, bem como às estaduais, do Distrito Federal e municipais, quando aplicada a legislação que autorizou a contagem recíproca de tempo de contribuição;

XIII - o período de licença remunerada, desde que tenha havido desconto de contribuições;
XIV - o período em que o segurado tenha sido colocado pela empresa em disponibilidade remunerada, desde que tenha havido desconto de contribuições;
XV - o tempo de serviço prestado à Justiça dos Estados, às serventias extrajudiciais e às escrivanias judiciais, desde que não tenha havido remuneração pelos cofres públicos e que a atividade não estivesse à época vinculada a regime próprio de previdência social;

XVI - o tempo de atividade patronal ou autônoma, exercida anteriormente à vigência da Lei nº 3.807, de 26 de agosto de 1960, desde que indenizado conforme o disposto no art. 122;

XVII - o período de atividade na condição de empregador rural, desde que comprovado o recolhimento de contribuições na forma da Lei nº 6.260, de 6 de novembro de 1975, com indenização do período anterior, conforme o disposto no art. 122;

XVIII - o período de atividade dos auxiliares locais de nacionalidade brasileira no exterior, amparados pela Lei nº 8.745, de 1993, anteriormente a 1º de janeiro de 1994, desde que sua situação previdenciária esteja regularizada junto ao Instituto Nacional do Seguro Social;

XIX - o tempo de exercício de mandato eletivo federal, estadual, distrital ou municipal, desde que tenha havido contribuição em época própria e não tenha sido contado para efeito de aposentadoria por outro regime de previdência social;
XX - o tempo de trabalho em que o segurado esteve exposto a agentes nocivos químicos, físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais à saúde ou à integridade física;

XXI - o tempo de contribuição efetuado pelo servidor público;
XXII - o tempo exercido na condição de aluno-aprendiz referente ao período de aprendizado profissional realizado em escola técnica, desde que comprovada a remuneração, mesmo que indireta, à conta do orçamento público e o vínculo empregatício.

1.5 - O que não é considerado como tempo de contribuição?

Não são considerados como tempo de contribuição, entre outros, os seguintes períodos:
I - correspondente ao emprego ou à atividade não-vinculada ao RGPS;
II - já considerado para concessão de qualquer aposentadoria prevista no RGPS ou por outro regime de previdência social;
III - exercidos com menos de 16 anos de idade, salvo as exceções previstas em lei;

IV - em que o segurado esteve recebendo auxílio-doença ou aposentadoria por invalidez e não foi intercalado entre uma atividade e outra.
V - do bolsista e do estagiário que prestam serviços a empresa, de acordo com a Lei nº 6.494/77, exceto se contribuiu à época como facultativo.

1.6 - Tempo de atividade rural

Computa-se o tempo de serviço do trabalhador rural até outubro/91, independentemente de recolhimento de contribuições, exceto para efeito de carência. A partir de novembro/91, passou-se a exigir a contribuição dos trabalhadores rurais empregados para que possam ter direito aos benefícios previdenciários.
Ressalte-se que a regra acima vale para os empregados rurais, os trabalhadores avulsos rurais, os contribuintes individuais rurais classificados como autônomos, mas não se aplica aos contribuintes individuais rurais classificados como empregadores e empresários (art. 11, V, "a", "b" e "f" da Lei n. 8.213/91).

Já o segurado especial só terá direito à aposentadoria por tempo de contribuição se contribuir facultativamente.

1.7 - Tempo especial

O tempo de serviço especial é aquele decorrente de serviços prestados sob condições prejudiciais à saúde ou em atividades com riscos superiores aos normais, para o segurado, e, cumpridos os requisitos legais, dá direito à aposentadoria especial.

O tempo especial permite concessão da aposentadoria especial, a qual exige menos tempo de contribuição do que a aposentadoria por tempo de contribuição. Mas se o segurado que tiver exercido atividades em condições prejudiciais à saúde ou integridade física, sem completar o prazo mínimo exigido para aposentadoria especial, poderá converter os referidos períodos em tempo de atividade comum para fins de aposentadoria por tempo de contribuição, de acordo com a tabela a seguir:

Tempo a Converter Multiplicadores
Mulher Homem
(para 30) (para 35)
de 15 anos 2,00 2,33
de 20 anos 1,50 1,75
de 25 anos 1,20 1,40

Exemplo: Um segurado trabalhou, durante 10 anos em uma atividade especial que enseja a aposentadoria especial em 25 anos. Estes 10 anos serão convertidos pelo fator 1,4 (de 25 anos para 35 anos), correspondendo a 14 anos de tempo de contribuição comum. Estes 14 anos poderão ser somados ao restante do tempo comum que o segurado tiver para fins de concessão de aposentadoria por tempo de contribuição.

Observe-se que para que o tempo seja considerado especial, o segurado terá que comprovar tempo de trabalho permanente, não-ocasional nem intermitente, exercido em condições especiais que prejudiquem a saúde ou a integridade física.

E cumpre esclarecer que a legislação aplicável, é aquela vigente na época em que a atividade foi exercida.
Importante observar que, não é necessária a comprovação de qualquer prejuízo físico ou mental do segurado, o que tem que ser comprovada é apenas a exposição aos agentes nocivos.

1.8 - Tempo dos segurados que contribuem com alíquota reduzida

O tempo de contribuição do contribuinte individual que trabalha por conta própria e do facultativo pago com a alíquota de 11% sobre o salário mínimo não será contado como tempo de contribuição para fins de aposentadoria por tempo de contribuição.
Observe-se que, nos termos da Lei complementar nº 23/2006, podem contribuir com 11% sobre o limite mínimo mensal do salário de contribuição em substituição a contribuição anterior que era de 20%, o contribuinte individual que trabalha por conta própria, contanto que não tenha qualquer vínculo empregatício; o contribuinte facultativo; e o empresário ou sócio de empresa - cuja receita bruta anual, no ano-calendário anterior, seja de até R$ 36 mil.

1.9 - A comprovação do tempo de contribuição

A prova de tempo de contribuição/serviço, salvo algumas peculiaridades, é feita mediante documentos que comprovem o exercício de atividade nos períodos a serem contados, devendo esses documentos ser contemporâneos dos fatos a comprovar e mencionar as datas de início e término e, quando se tratar de trabalhador avulso, a duração do trabalho e a condição em que foi prestado.
Assim, servem para a prova do tempo de serviço os documentos a seguir:

I - o contrato individual de trabalho, a Carteira Profissional e/ou a Carteira de Trabalho e Previdência Social, a carteira de férias, a carteira sanitária, a caderneta de matrícula e a caderneta de contribuições dos extintos institutos de aposentadoria e pensões, a caderneta de inscrição pessoal visada pela Capitania dos Portos, pela Superintendência do Desenvolvimento da Pesca, pelo Departamento Nacional de Obras Contra as Secas e declarações da Receita Federal;
II - certidão de inscrição em órgão de fiscalização profissional, acompanhada do documento que prove o exercício da atividade;

III - contrato social e respectivo distrato, quando for o caso, ata de assembléia geral e registro de firma individual;
IV - contrato de arrendamento, parceria ou comodato rural;
V - certificado de sindicato ou órgão gestor de mão-de-obra que agrupa trabalhadores avulsos;

VI - comprovante de cadastro do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária, no caso de produtores em regime de economia familiar;
VII - bloco de notas do produtor rural; ou
VIII - declaração de sindicato de trabalhadores rurais ou colônia de pescadores, desde que homologada pelo Instituto Nacional do Seguro Social.

Vale mencionar que na falta de documento contemporâneo podem ser aceitos declaração do empregador ou seu preposto, atestado de empresa ainda existente, certificado ou certidão de entidade oficial dos quais constem os dados previstos na legislação, desde que extraídos de registros efetivamente existentes e acessíveis à fiscalização do Instituto Nacional do Seguro Social.

Importa observar que se o documento apresentado pelo segurado não atender ao estabelecido neste artigo, a prova exigidapode ser complementada por outros documentos que levem à convicção do fato a comprovar, inclusive mediante justificação administrativa.
Sendo que a comprovação realizada mediante justificação administrativa ou judicial só produz efeito perante a previdência social quando baseada em início de prova material.

Não será admitida prova exclusivamente testemunhal para efeito de comprovação de tempo de serviço ou de contribuição, salvo na ocorrência de motivo de força maior ou caso fortuito.

1.10 - Tempo reconhecido na Justiça do Trabalho

Nem sempre a Previdência Social aceita computar tempo de trabalho decorrente de relação de emprego reconhecida por decisão proferida pela Justiça do Trabalho com base apenas em prova testemunhal.

Assim, um trabalhador, sem registro formal, tem sua relação de emprego reconhecida pela Justiça do Trabalho, utilizando apenas a prova testemunhal, mas não terá, por via administrativa, a contagem deste período para fins de concessão de beneficio junto ao INSS. É que o INSS não admite prova exclusivamente testemunhal para efeito de comprovação de tempo de contribuição.
Neste caso, o segurado poderá ajuizar uma ação na Justiça Federal requerendo o reconhecimento do referido período. A jurisprudência tem entendimento de que a sentença trabalhista é início de prova material.

1.11 - Referências:

Manual de Direito Previdenciário. 11 ª  ed. LTR, 2009/2013.

REFLEXÕES SOBRE RECURSOS HUMANOS – POLÍTICAS

O perfil pesssoal/profissional do século XXI está sustentado por quatro aspectos fundamentais – tecnologia, globalização, serviços e conhecimento – perfeitamente articulados  e harmonizados no desenvolvimento mais amplo e integral do ser humano.

Nesse panorama, são extremamente improváveis historias de ascensão profissional do tipo “self made man”. A velocidade extrema das mudanças e as exigências cada vez maiores de competitividade fazem com que o tempo necessário a tal ascensão seja incompatível com a pressão por resultados que incide sobre as organizações. É uma questão de “timing” e de sobrevivência.

Assim, observa-se uma radical mudança de enfoque na administração dos Recursos Humanos. Da ênfase dos aspectos corretivos do desempenho dos profissionais, visando suprir – via treinamento- deficiências de qualificação, passa-se hoje, à identificação de melhores  perfis de ingresso nas organizações – através de processos mais rigorosos de recrutamento e seleção. Na atual busca    de “talentos, crescem de importância as  políticas de desenvolvimento das competências e manutenção desses talentos como forma de obter resultados qualitativamente superiores em curto prazo.

AS MUDANÇAS NO AMBIENTE EXTERNO

Mudanças de caráter econômico, político e cultural vem ocorrendo em todos os países, transformando a ordem mundial e apresentando novos contextos que, por sua vez, configuram novo quadro referencial.

Essas mudanças, que não se caracterizam como simples evolução do passado, ocorrem com velocidade incontrolável e interferem no mundo empresarial de modo tal que as empresas se vêem na contingência de continuamente se reciclarem.

Uma dessas marcas significativas aparece nos blocos comerciais, que tendem a superar as relações entre países, gerando a globalização da economia, onde a busca de mercado livre dentro dos blocos de nações imprime novos padrões de exigência em relação as políticas de Recursos Humanos a serem desenvolvidas e trazem nova discussão no redirecionamento dos papeis a serem desempenhados pelas áreas de RH.

É importante observar que, em reação a essa força de natureza econômica, que impede a integração via mercado, corresponde a uma força antagônica , de proporções mais acentuadas, de natureza cultural, que vem ocasionando  processos de retorno  a identidade tradicional, determinada pela unidade lingüística, étnica, religiosa, entre outros. Naisbitt, no livro “Paradoxo Global”, fala em “ tribalização”, “os direitos humanos, é um resgate da identidade dos homem como ser ativo” em um mundo de mil países.

No campo cientifico-economico, a rápida disseminação da tecnologia e sua incorporação nos diversos setores econômicos e sociais resultam em novos processos  de políticas de RH, constatando-se a forte presença da informática que atua como mola propulsora da atual revolução tecnológica e da evolução da comunicação integrada via redes sociais e outras midias

Do desenvolvimento proposto incorpore a pesquisa e a utilização de tecnologia “limpa”, de modo a preservar o equilíbrio ecológico e a qualidade de vida das pessoas.

NOVAS EXIGÊNCIAS DIANTE DO CONTEXTO

Num mundo marcado pela globalização, quedas de fronteiras e busca de novos valores humanos, a sobrevivência de cada empresa está diretamente relacionada aos conceitos e tecnologias na busca continua da qualidade de seus produtos e serviços, atuando competitivamente para conquistar espaços num mercado cada vez mais ampliado.

As distintas condições dos países, das organizações e das pessoas para incorporarem o processo de mudanças, promovem desníveis na sua assimilação, estabelecendo conseqüentemente, níveis  diferenciados de aproveitamento de seus resultados.

A competitividade estabelecida obriga as organizações à revisão dos seus conceitos e qualidade produtiva e à recriação interna de sua estrutura, valores e comportamentos, imprimindo agilidade, flexibilidade e dinamismo diante de urgentes respostas às demandas apresentadas e buscando sensível melhoria nas relações com seus fornecedores, clientes e colaboradores.

Todo esse quadro repercute na vida das pessoas, que com diferentes intensidades, incorporam e vivenciam novos valores e passam a postular, junto aos diversos setores, melhores e diferentes formas de atendimento às suas necessidades. Essas pessoas, ao se reposicionarem diante dos contextos político, econômico e cultural, geram relações interpessoais e organizações dos mais peculiares tipos, objetivos e funções.

Dessa forma, os gestores tem que se manter em sintonia com os acontecimentos do ambiente externo que, ao contrário do que já se vivenciou anteriormente, apresenta-se como um conjunto complexo de variáveis, tornando-o  turbulento e de difícil compreensão. Invariavelmente, esses acontecimentos influenciam o ambiente interno das organizações, refletindo-se nas ações por elas implementadas.

Nesse sentido, a previsibilidade sofre sensíveis limitações, determinando a necessidade de se preencher continuamente a realidade, por meio de avaliação crítica da história, e com visão voltada para o futuro.

As condições impostas pelo mercado e novos valores emergentes promovem  a reorganização do sistema produtivo envolvendo os aspectos de gestão e de organização do trabalho, do planejamento, execução e controle da produção e da renovação de equipamentos, insumos  e práticas de suprimento, sobretudo se considerada a sensível redução no ciclo de vida dos bens e serviços. Além disso, a facilidade de acesso às novas tecnologias tende a colocar as empresas diante de uma situação de equilíbrio, tornando a competência e o comprometimento dos recursos humanos o principal diferencial de competitividade entre elas, devendo, portanto, ser dada a esse fator posição de destaque nos investimentos, em busca da máxima relação custo benefício.

Diante do ritmo diferenciado com que as empresas são atingidas pelo processo de mudança, devem promover ajustes possíveis e adequados, que vão desde o aprimoramento de ações e funções tradicionais até descoberta e implantação de outras mais adequadas. Essa postura de permanente processo de ajuste às demandas da ambiência externa concorre para a sobrevivência das empresas.

Quanto a estrutura ocupacional, as mudanças apontam para a valorização de algumas profissões e funções- até mesmo exclusão de outras, estabelecendo nova configuração do mercado de trabalho. O perfil profissional torna-se ampliado, exigindo novas competências e qualificações técnicas, a revisão das antigas, com agregação de um conjunto de conhecimentos e atitudes que promovam identificação com o trabalho realizado. O grau com que as mudanças são implementadas provoca demandas diferenciadas de perfis profissionais.

O reposicionamento das relações de trabalho envolve a parceria entre empresários e funcionários, a busca de comprometimento mútuo obtido por meio de negociação de papéis, responsabilidades e direitos e a definição de novo clima de trabalho. Isso exige a preparação adequada de todos os agentes envolvidos no processo. O desenvolvimento das pessoas, obtido como conseqüência direta desse processo, as predispõe a assumir novas posturas diante das  organizações.

Assim sendo, a capacitação requerida é ampla e envolve todos os níveis funcionais das organizações, seguindo os mesmos  paradigmas dos novos processos e técnicas produtivas e do novo posicionamento das pessoas em relação ao trabalho, à qualidade de vida e os direitos sociais e políticos. Esses aspectos científicos, tecnológicos, interpessoais e organizacionais constituem-se nos componentes essenciais dessa capacitação.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A velocidade e o dinamismo das respostas exigidas às organizações, as alterações nos processos de gestão  com ênfase na descentralização, informatização e terceirização  e os novos espaços reservados a participação dos indivíduos no planejamento e nas decisões cotidianas esgotam modelos de estruturas baseadas  na centralização, na ênfase à hierarquia e no uso de controles como um fim em si mesmo. Dessa forma, as empresas devem reavaliar a atualidade do modelo adotado, de modo a flexibilizar a sua estrutura, agregando valores com a incorporação dos novos paradigmas da estrutura organizacional, com objetivo de atender às  demandas de forma personalizada ajustada às necessidades especificas de cada empresa e seus múltiplos clientes.

PERFIL PROFISSIONAL  - GERENCIAIS E TÉCNICOS

A ruptura com a previsibilidade da ações e relações impacta diretamente a cultura organizacional com reflexos em todos os extratos funcionais, exigindo uma continua reavaliação de postura, com conseqüentes propostas de mudanças. Imediatamente, redefinem-se os papéis das lideranças, requerendo que elas visualizem responsabilidades na identificação  e implementação das ações necessárias. Sólida base educacional, visão de futuro, gestão participativa, flexibilidade, iniciativa, condução proativa das equipes de trabalho, gestão de negócios, dentre outras, são condições básicas do desempenho de lideres, uma vez que novas e dinâmicas  relações do mercado de trabalho são construídas e desmontadas num breve espaço de tempo. Dessa forma, torna-se presente a necessidade de revitalização dos quadros  gerenciais da organização, visando sua compatibilização com tais perfis e sua adequação ao modelo de estrutura proposta.

As alterações tecnológicas, dos valores e da organização de trabalho eliminam e criam novos  e diferentes perfis profissionais nas organizações. Como conseqüência, aqueles que preparam devem rever  conceitos e adquirir novas competências técnicas e interpessoais, incorporando novos conteúdos e metodologias. Alem de terem seu campo de atuação fundamentalmente alterado, ao lideres cabe acompanhar, junto aos clientes, a implementação dos resultados do seu trabalho, promovendo o dinamismo quanto a renovação das demandas e quanto a validação das técnicas desenvolvidas. O novo perfil estabelecerá para os gerentes e lideres características semelhantes às previstas  para os profissionais capacitados  e preparados pelas organizações, porém,  superando-as a cada etapa no que implicará  na sólida base do conhecimento, especialmente no que se refere ao conhecimento  cientifico-tecnológico. Assim, a incorporação de novas competências técnicas ocorrerá tanto no nível da produção, quanto no da gestão dessas organizações. As competências interpessoais , centradas no principalmente nas atitudes, deverão ser incrementadas nos aspectos relativos aos novos paradigmas das relações de trabalho.

Portanto, torna-se necessário a revisão e atualização dos perfis profissionais dos gerentes  e técnicos, quer por ações de desenvolvimento, que por processo de incorporação de novos profissionais já detentores dos perfis requeridos.

O NOVO PAPEL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O que distingue as organizações de sucesso das demais é a qualificação e o aprimoramento dos seus RECURSOS HUMANOS, uma vez que a informação e as tecnologias rapidamente disponibilizadas tendem a ampliar oportunidades para as empresas que atuam no mercado.

A área de Recursos Humanos assume a missão de promover a gestão da qualidade e o incremento da produtividade, atuando pró-ativamente, ampliando referenciais e firmando parcerias com as demais áreas para identificação, atração, manutenção de talentos.
Desse modo, mudar e desenvolver a organização conforme as prioridades identificadas significa, principalmente, renovar e rearquitetar a Gestão de Recursos Humanos.

Torna-se , então necessária, a redefinição de papéis organizacionais entre a área de RH, articuladora e facilitadora das ações, e as gerencias da organizações, responsáveis finais pela consecução objetivos propostos.
Conseqüentemente, os modelos adotados pelas organizações ao longo de sua existência, deve ser reavaliado, questionando-se as suas condições de assegurar um processo contínuo de revitalização e desenvolvimento organizacional, além de fornecer o suporte adequado aos projetos estratégico da organização.

Neste cenário, a constatação desses impactos nas organizações, fazem com que as áreas de Recursos Humanos retomem suas diversas iniciativas de projetos estratégicos no processo de planejamento, que evidenciam o novo direcionamento das políticas em planejamento  estratégico com ações consolidadas de uma nova política de RECURSOS HUMANOS. Tendo assim o papel de gerir pessoas qualificadas com a potencialização de novos  TALENTOS E LÍDERES.

                                               Maio/ 2012

Motivação -  um desafio constante dos empregadores

No atual mercado de trabalho, os empregadores estão sempre buscando  atrair novos trabalhadores e tudo começa com o recrutamento. É crucial estimular, encorajar e motivar os seus colaboradores, se deseja continuar a tê-los do seu lado.

Como motivar os colaboradores?

Motivar os seus trabalhadores e mantê-los motivados não é fácil. Uma boa remuneração não é suficiente. Um carro da empresa, benefícios extras e um aumento, funcionam mas continuam a não ser suficientes.

Na maioria das pessoas, os fatores que as motivam encontram-se nos desejos humanos como o reconhecimento, o apreço, o estar ocupado com coisas que fazem sentido, etc. Motivar é de fato complicado, por isso deixo-lhes algumas dicas para motivar a sua equipe:

- Deixe os seus colaboradores determinarem como fazer o seu trabalho. Não rejeite propostas para uma nova abordagem sem mais nem menos. Mostre-se receptivo.

- Encoraje as pessoas a tomarem responsabilidades. Mostre-lhes que aprecia quando alguém se encarrega de uma tarefa.

- Tenha uma atitude positiva em relação à interação social e ao trabalho de equipe.

- Mantenha as pessoas informadas sempre que possível.

- As incertezas podem desmotivar a sua equipe.

- Tolere os erros das pessoas quando ainda não dominam totalmente uma tarefa ou uma função.

- Tenha tempo para uma pequena conversa em vez de se limitar a dar o bom dia.

- Dê aos seus trabalhadores objetivos e desafios concretos, refira-se a eles durante reuniões de trabalho e mostre que as pessoas fizeram progressos.

- Encoraje as pessoas regularmente e mostre-lhes o seu apreço.

- Respeite as suas combinações e promessas e, sobretudo, não as faça sem saber que as pode cumprir.

- Defenda a sua equipe. Em caso de conflito, ouça sempre a versão dos seus colaboradores antes de se pronunciar.

- Não espere a reunião anual de avaliação para discutir o empenho de cada um.

- Deixe as pessoas falar sobre o que as motiva e escute-as com atenção.

Como desmotivar colaboradores?

Deixo-lhes uma lista de pontos com os quais pode desmotivar o seu colaborador mais entusiasta. Aplique-os e pode ter a certeza que até os mais motivados não tardam a perder o ânimo.

- Dê uma resposta vaga e pouco clara quando os colaboradores lhe perguntam o que espera deles e despache-os o mais rapidamente possível.

- Elabore uma quantidade de regras desnecessárias que devem ser rigorosamente cumpridas pelos seus colaboradores.

- Planifique reuniões improdutivas e obrigue os seus colaboradores a estarem presentes.
Estimule a competição interna.

- Esqueça-se propositadamente de passar informações importantes, impedindo assim os seus colaboradores de trabalharem como deve ser.

- Não seja construtivo no seu feedback e nas suas observações.

- Não use os talentos dos seus colaboradores nem dê mais responsabilidades aos mais eficientes.

- Nunca pergunte aos seus colaboradores se eles estão desmotivados.

- Não repare nunca nas coisas mal feitas. Assim, os colaboradores que fazem bem o seu trabalho ficam com a sensação de que são explorados.

- Trate os seus colaboradores de forma injusta. Faça promessas que não pode ou não quer cumprir (mas não ponha nada no papel).

Uso da linguagem e motivação

Impor os seus pontos de vista à sua equipe de uma forma pouco correta, não o leva a lado nenhum. Para manter elevado o nível de motivação dos seus colaboradores, é muito importante dizer-lhes o que deseja.

Por exemplo:

Em vez de: "Não quero que tire férias nesta altura", diga: "Queria que por esse e aquele motivo estivesse presente para reforçar a equipe".

Em vez de: "Não está a fazer isto como deve ser", diga: "É melhor fazer isto a partir de agora desta maneira".

Em vez de: "Porquê é que fazem reuniões tão longas?", diga: "Pensem em formas de fazer reuniões mais eficientes".

Em vez de: "Isto está bem feito, mas aquilo está mal", diga: "É melhor fazer aquilo desta maneira, para ficar tão perfeito como o trabalho que está a fazer agora, que está muito bom".

Os seus colaboradores querem objetividade e obtêm melhores resultados com um padrão de linguagem claro. Às vezes é preciso refletir um pouco para traduzir um "contexto não" para um "contexto sim". Mas, com tempo, é possível fazer disso um hábito.

Palavras proibidas

Há três palavras que convém não usar se quer motivar a sua equipe: de fato, mas e espero.

De fato expressa dúvidas;

Mas é uma negação da frase anterior;

Espero mostra que gostaria que as coisas mudassem mas que não acredita que isso alguma vez vá acontecer.

Se, durante uma conversa de avaliação, disser: "Estou de fato satisfeito com seu desempenho, mas acho que é  uma pena necessitar de tanto tempo para concluir o seu trabalho, por isso espero que isto mude."  O colaborador vai interpretar o seguinte:

"Não estou nada satisfeito porque você é demasiado vagaroso e não acredito que      alguma vez vá conseguir mudar isso".

A expressão 'de fato' tem realmente que ser evitada;

A palavra 'mas' pode ser substituída por 'e';

Em vez da palavra 'espero' use 'conto com'.

Saber criticar

12 regras para dizer a alguém, de uma forma construtiva, que fez alguma coisa mal feita:

Identifique o comportamento que quer criticar. Critique uma ação, não uma pessoa.

Especifique a sua crítica. Em vez de "Nunca consegue cumprir o prazo" , diga "Para esse relatório não conseguiu cumprir o deadline de “dia y".

O comportamento que se critica, deve ser susceptível de melhorar.

Use o 'eu' ou 'nós' para realçar que quer resolver o problema em conjunto. Não expresse ameaças.

Certifique-se que o outro entende os motivos pelos quais o está a criticar.

Não faça rodeios: vá diretamente ao assunto e fique calmo.

Mostre claramente que o comportamento melhorado será recompensado e ofereça a sua ajuda para resolver o problema.

Não fique zangado ou sarcástico, só tem efeitos negativos.

Mostre à pessoa que entende os sentimentos dela.

Se fizer a sua crítica por escrito, convém amenizar primeiro um pouco antes de escrever. Certifique-se que só o destinatário da crítica receba a carta ou o email.

Comece por dizer algo positivo.

Confirme, no fim, o apoio e a confiança na pessoa

Maio/ 2012
Calbertodias

TÉCNICAS E DICAS DE NOGOCIAÇÃO

Saber negociar é uma arte. Mas, se não nasceu com esse dom, não é preciso se desesperar

Deixo-lhes aqui algumas técnicas simples que o podem ajudar muito.

Os objetivos

O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os objetivos. O que quer obter? Só quando conseguir responder a esta pergunta pode determinar de forma eficiente os passos seguintes da sua negociação.

Geralmente, há vários objetivos em jogo. É importante organizá-los por ordem de prioridade e determinar para si próprio quais são negociáveis e quais não entram sequer em discussão.

Pode dividir os seus objetivos por várias categorias:

- Os seus objetivos ideais:

  você poderia concretizá-los se o seu adversário  estivesse de acordo com o que pede.

- Os seus objetivos realistas:

  O adversário oferece resistência.

As prioridades que quer atingir no mínimo: há muita luta de ambas as partes para atingir  o pleito dos empregados.

As negociações giram em torno do princípio da troca: é preciso dar para poder receber. A chave para qualquer negociação é que cada uma das partes deve tirar vantagens das concessões que se fazem. Em princípio, negociar com êxito nunca deveria resultar num vencedor nem num perdedor. Ou ambas as partes obtêm um resultado satisfatório ou é um caso de fiasco. O último caso verifica-se quando nem as prioridades mínimas das partes são atingidas.
Tenha o cuidado de fazer claramente a distinção entre desejos e necessidades quando determina os seus objetivos. Pode desejar uma coisa (por exemplo um carro da empresa) mas não necessita dele necessariamente (porque quase nunca tem que sair da empresa durante o horário do trabalho). É somente quando de fato precisa verdadeiramente de alguma coisa que deve incluí-la nos seus desejos.

A preparação

Para negociar com êxito é preciso estar preparado. Quem é o seu interlocutor? O que espera que ele proponha? Até que ponto está disposto a fazer concessões?

Para poder responder a estas e outras perguntas é preciso tempo. Prepara-se para a reunião, estude cuidadosamente o "adversário", a sua situação no mercado, os seus negócios e tente antecipar os seus objetivos. Se estudar a lição como deve ser, dificilmente será apanhado desprevenido.

Defina também claramente o que está disposto a ceder e a não ceder. Isso será meio caminho andado.

O ambiente

O resultado de uma reunião é, em parte, influenciado pelo ambiente.

O local

A escolha do local da reunião deve ter em conta as infra-estruturas, o conforto e a neutralidade do local.

Reúna no seu próprio terreno pois terá a vantagem de poder trabalhar com os seus próprios meios e poderá rapidamente chamar interessados ou especialistas da sua própria empresa. Terá, portanto, uma vantagem estratégica, mas não se esqueça que há grandes probabilidades de ser interrompido por motivos internos da sua empresa.

Se reunir no terreno do adversário não terá controle sobre os acontecimentos logísticos e não estará familiarizado com o ambiente, o que pode ter um efeito perturbante. Por outro lado, poderá sempre pedir um adiamento porque necessita de consultar ainda a sua própria empresa. Pode também selecionar o terreno do adversário de uma forma táctica: a sua deslocação a um terreno alheio mostra a sua boa vontade para fazer concessões.

A vantagem do terreno neutro é que nenhuma das partes joga em casa. Significa também que os dois lados têm que ter os seus especialistas e materiais no local, o que pode exigir alguns esforços ao nível da organização.

Definir os lugares

A maneira de colocar as pessoas na mesa de negociação também influencia o ambiente. Se os adversários vierem ao seu escritório, pode, por exemplo, colocá-los no meio do seu próprio pessoal para não funcionarem como um 'bloco de oposição'. Pode também, por exemplo, fazer com que o elemento 'inflexível' da sua própria equipa fique tão longe quanto possível do 'inflexível' da equipa do adversário.

Pormenores
Quando você é o anfitrião, convém ter a situação sob controlo. Verifique se há papel e canetas à disposição, que a temperatura é agradável e que o eventual equipamento audiovisual está operacional. Como anfitrião tem também mais controlo sobre o timing e o número de intervalos.

Embora os negociadores possam perder o seu apetite durante negociações cansativas, eles têm sempre sede. Forneça sempre bebidas suficientes.

Dicas práticas

Saiba o que deve e não deve fazer numa negociação:

SINDICATO

- Escute com atenção

- Deixe espaço suficiente para manobra nas suas propostas

- Se não conseguir manter um compromisso proposto, não hesite em  recusá-lo.

- Faça propostas com condições:  “se você fizer isto, eu faço aquilo”.

- Tente descobrir qual é a posição da outra parte: “O que achava se....”.

- Seja flexível de forma a adaptar-se à situação e às reações do seu adversário. Lembre-se de que a flexibilidade não é sinal de insegurança ou fraqueza mas de estar alerta e compreender a questão.

- Trabalhe com uma agenda para tornar a reunião mais eficiente.

EMPRESA

- Não faça demasiadas concessões no início das negociações.

- Não faça uma oferta inicial demasiado radical e deixe espaço para adaptações e concessões.

- Nunca diga 'nunca'. Leve o seu tempo para negociar e para pensar nas coisas.

- Não responda imediatamente com 'sim' ou 'não' às perguntas.

- Não ridicularize a outra parte.

- Não comece a falar se não tiver algo de relevante para dizer. As negociações já são demoradas por natureza, não as atrase ainda mais.

- Não interrompa a outra parte. Deixe-a acabar primeiro antes de começar a falar.

- Nunca faça reuniões com mais que 2 horas sem intervalo.